Welche IT-Organisationsstrukturen gibt es?
Wenn das technologische Umfeld eines Unternehmens wächst, wächst folglich auch die IT-Abteilung. In der IT können viele verschiedene Organisationsmodelle erfolgreich eingesetzt werden. Am wichtigsten ist jedoch sicherzustellen, dass jede IT-Abteilung (und untergeordnete IT-Teams) einen klaren Verantwortungsbereich und Befugnisse hat, Entscheidungen bezüglich der von ihnen eingesetzten Ressourcen und implementierten Technologien zu treffen. Im Folgenden finden Sie einige Beispiele für typische Organisationsstrukturen von IT-Teams, von denen eine möglicherweise die Struktur Ihrer IT-Abteilung ist:
- Technologie-orientierte Teams
- Geschäftsorientierte Teams
- ITSM-Funktionsteams
- Matrix-Projektteams
- Hybride Geschäfts-/IT-Teams
- Virtuelle Teams
- Project/Program Management Offices (PMOs) – Projektbüros
- Kompetenzzentren
- Beständige Projektteams
- Ressourcen-Pools
- Geografisch ausgerichtete Teams
- Agile- und Scrum-Teams
Technologie-orientierte Teams
Diese Organisationsstruktur war eine der ersten IT-Teamstrukturen und die Standardstruktur während eines Großteils der 1990er Jahre. Es handelt sich um eine hierarchische Struktur, die nach Technologiebereichen geordnet ist. So kann es etwa ein Netzwerk-Team, ein Rechenzentrumsteam, ein Datenbankteam und ein Webteam geben.
Geschäftsorientierte Teams
Diese Organisationsstruktur wurde entwickelt, um große Plattformsysteme zu unterstützen, etwa ERP-, HRM- und CRM-Systeme, die in den frühen 2000ern immer beliebter wurden. In dieser Organisationsstruktur werden die IT-Teams an den Funktionen der Geschäftsprozesse ausgerichtet und dienen als halbe, eigenständige IT-Organisation für den jeweiligen Unternehmensbereich.
ITSM-Funktionsteams
Komplexe IT-Projekte erfordern oft Ressourcen aus verschiedenen Disziplinen mit einer Vielzahl an Fähigkeiten und Erfahrungen. Da Projektteams zeitlich befristet sind, verwenden Unternehmen oft Ansätze des Matrix-Managements, bei denen Projektressourcen an einer primären Organisationsstruktur (geschäfts- oder technologiebezogen) ausgerichtet bleiben und Projektteams zugewiesen werden, die möglicherweise mit anderen Teilen der IT-Organisation koordiniert werden.
Matrix-Projektteams
Die meisten Geschäftsprozesse benötigen für ihren Erfolg mehr als nur ein IT-System. IT-Teams sind üblicherweise für die Entwicklung, den Betrieb und die Wartung der Integrationen zwischen den IT-Systemen des Unternehmens sowie den Systemen und Diensten von Drittanbietern verantwortlich.
Hybride Geschäfts-/IT-Teams
Die digitale Transformation von Unternehmen und die vermehrte Integration von Technologiediensten und Geschäftsprozessen hat dazu geführt, dass sich viele IT-Teams mit Geschäftsprozess-Teams zusammenschließen. Diese hybriden Geschäfts/IT-Teams enthalten oft sowohl Experten für Geschäftsprozesse mit wenig Technologieerfahrung als auch Technologen und Datenexperten.
Virtuelle Teams
Die Technologie zur Zusammenarbeit und die breite Verfügbarkeit von Breitband-Internet haben dazu geführt, dass IT-Abteilungen bzw. Teams heute für eine effektive Zusammenarbeit nicht mehr am selben Ort sein müssen. Virtuelle Teams sind in der IT-Branche weit verbreitet und ermöglichen es Unternehmen, sowohl spezialisierte Experten als auch kostengünstige Technologieressourcen aus der ganzen Welt zu nutzen. Virtuelle Teams sind besonders effektiv für kurz angelegte Projektarbeiten, bei denen die Teammitglieder auch für die Fortführung ihrer Tagesjobs verantwortlich sind.
Project/Program Management Offices (PMOs) – Projektbüros
PMOs sind zentralisierte Organisationsstrukturen, die für Führung, Koordination und zentralisierte Entscheidungsfindung in verteilten IT-Organisationen sorgen sollen. PMOs steuern häufig Aktivitäten wie Budgetierung, Release-Planung und Risikomanagement, bei denen ein hohes Maß an funktionsübergreifender Koordination erforderlich ist.
Kompetenzzentren
Kompetenzzentren (Centers of Excellence, CoE) ist eine Organisationsstruktur, die in Kombination mit den Strukturen anderer IT-Teams (z. B. geschäftsorientierte Teams oder Matrix-Projektteams) als eine Möglichkeit zur Erfassung, Entwicklung und dem Teilen von Best Practices im gesamten Unternehmen genutzt wird. Kompetenzzentren fördern kontrollierte Innovation ohne das Risiko, dass autonome IT-Teams uneinheitliche Arbeitsweisen entwickeln.
Beständige Projektteams
IT-Projekte sind zeitlich befristete Aufgaben, die auf einen festen Abschluss und die anschließende Auflösung des IT-Teams ausgelegt sind. Dies kann Herausforderungen für die Karriereplanung und das Personalmanagement mit sich bringen, wenn es keinen strukturierten Plan für die Neuzuweisung von Ressourcen gibt. Ein gängiger Ansatz ist die Organisation von IT-Ressourcen in festen Teams, die sich als Einheit von Projekt zu Projekt bewegen. Wenn ein Projekt abgeschlossen ist, wechselt das gesamte Team zum nächsten Auftrag.
Ressourcen-Pools
Abgeleitet von Consulting-Geschäftsmodellen organisieren einige Unternehmen IT-Ressourcen in Pools, die auf Jobdisziplinen basieren. Wenn Projekte und andere IT-Erfordernisse entstehen, werden die Ressourcen aus diesem Pool abgerufen und einem Auftrag zugewiesen. Ist die Arbeit abgeschlossen, kehrt die Ressource in den Zustand „nicht zugewiesenen“ zurück und wird anderweitig neu zugewiesen.
Geografisch ausgerichtete Teams
Globale Unternehmen strukturieren oft einen Teil ihrer IT-Organisation als lokalisierte Teams, die auf bestimmte geografische Regionen ausgerichtet sind. Dies ist vor allem dann der Fall, wenn Sprache, kulturelle Faktoren oder regulatorische Anforderungen eine lokale Präsenz erfordern. Geografisch ausgerichtete Teams werden oft in Kombination mit zentralisierten IT-Teamstrukturen, PMOs und CoEs eingesetzt, um globale Standards zu ermöglichen und die IT-Kosten zu minimieren.
Agile- und Scrum-Teams
Seit 2009 sind IT-Abteilungen häufig nach Agile- und Scrum-Methoden organisiert, die den Einsatz von kleinen, selbstorganisierten Teams fördern. Einige Unternehmen haben versucht, Agile- und Scrum-Methoden im Rahmen bestehender IT-Organisationsstrukturen zu implementieren, jedoch festgestellt, dass dies kulturell schwierig ist. Die Implementierung von Agile oder Scrum erfordert oft eine Reorganisation der Ressourcen sowie Änderungen der betrieblichen Abläufe.