Estructuras organizativas del equipo de TI
A medida que se expande el entorno tecnológico de una empresa, también lo hace el tamaño de su organización de TI. Dentro de TI, pueden funcionar muchos modelos diferentes de diseño organizacional. Sin embargo, es muy importante asegurarse de que cada equipo (y subequipo) de TI tenga un ámbito claro y definido de responsabilidad y autoridad para tomar decisiones sobre los recursos y las tecnologías que implementa. A continuación, se muestran algunos ejemplos de estructuras organizativas típicas del equipo de TI, alguna de las cuales podría corresponder a la forma en que está organizado su departamento de TI:
Equipos alineados con la tecnología
Esta estructura organizativa fue una de las primeras configuraciones de los equipos de TI y fue la estructura organizativa predeterminada durante gran parte de la década de los 90. Básicamente, es una estructura organizativa jerárquica y clasificada por áreas de tecnología, por ejemplo, un equipo de redes, un equipo de centro de datos, un equipo de base de datos y un equipo web.
Equipos alineados con el negocio
Esta estructura organizativa se desarrolló en apoyo a grandes sistemas de plataforma, como los sistemas ERP, HRM y CRM que se hicieron populares a principios del año 2000. En esta estructura organizativa, los equipos de TI están alineados con las funciones de los procesos del negocio y actúan como una organización de TI semiautónoma para esa unidad de negocio.
Equipos funcionales de gestión de servicios de TI (ITSM)
Normalmente, los proyectos de TI complejos requieren personal experto en varias disciplinas y con distintas habilidades y experiencia. Como los equipos de proyecto son temporales, las empresas suelen emplear enfoques de gestión matricial, en los que los recursos del proyecto permanecen alineados con una estructura organizativa primaria (alineada con el negocio o la tecnología) y se asignan a equipos de proyecto que pueden coordinarse con otras partes de la organización de TI.
Equipos de proyectos matriciales
La mayoría de los procesos de negocio se apoyan en más de un sistema de TI para tener éxito. Los equipos de TI suelen ser responsables de desarrollar, operar y mantener integraciones entre los sistemas de TI de la empresa, así como con sistemas y servicios de terceros.
Equipos híbridos de negocio/TI
La transformación digital de las empresas y el aumento en la integración de los servicios tecnológicos y los procesos comerciales ha llevado a muchos equipos de TI a consolidarse con equipos de procesos comerciales. Estos equipos híbridos de negocio/TI suelen incluir tanto expertos en procesos comerciales con poca experiencia en tecnología como tecnólogos y expertos en datos.
Equipos virtuales
La tecnología de colaboración y la amplia disponibilidad de acceso a Internet de banda ancha han reducido la necesidad de que los equipos de TI tengan que ubicarse físicamente en el mismo lugar para ser efectivos. Los equipos virtuales son muy habituales dentro del sector TI, lo que permite a las empresas contratar tanto a expertos especializados como recursos tecnológicos de bajo coste ubicados en todo el mundo. Los equipos virtuales son particularmente efectivos para proyectos a corto plazo donde los miembros del equipo también son responsables de continuar con sus trabajos diarios.
Oficinas de gestión de proyectos/programas (PMO)
Las PMO son estructuras organizativas centralizadas y diseñadas para proporcionar gobernanza, coordinación y una toma de decisiones centralizada en las organizaciones de TI distribuidas. Las PMO suelen encargarse de actividades como la elaboración de presupuestos, la planificación de versiones y la gestión de riesgos, donde se requiere un alto grado de coordinación interfuncional.
Centros de excelencia
Los centros de excelencia (CoE) son una estructura organizativa que se utiliza en combinación con las estructuras de otros equipos de TI (como equipos alineados con el negocio o equipos de proyectos matriciales) como una forma de capturar, desarrollar y compartir las mejores prácticas en toda la organización. Los CoE promueven la innovación controlada, evitando a su vez el riesgo de que los equipos de TI autónomos desarrollen formas de trabajo incoherentes.
Equipos de proyectos permanentes
Los proyectos de TI son esfuerzos temporales que están diseñados para un trabajo específico en firme y, posteriormente, para la disolución del equipo de TI. Esto puede generar desafíos en la planificación profesional y la gestión de recursos humanos si no existe un plan estructurado para reasignar recursos. Un enfoque común es organizar los recursos de TI en equipos permanentes que pasen como una unidad de un proyecto a otro. Cuando se completa un proyecto, todo el equipo pasa a la siguiente tarea.
Pools de recursos
Algunas empresas organizan los recursos de TI en grupos basados en disciplinas laborales, un enfoque derivado de los modelos de negocio de consultoría. Cuando surgen proyectos y otras necesidades de TI, los recursos se extraen del banco y se asignan a una tarea. Cuando se completa el proyecto, el recurso vuelve a un estado no asignado y se reasigna a otro lugar.
Equipos alineados geográficamente
Las empresas internacionales suelen estructurar una parte de su organización de TI como equipos localizados alineados con regiones geográficas específicas. Es particularmente frecuente en situaciones en las que el idioma, los factores culturales o los requisitos reglamentarios requieren una presencia localizada. Los equipos alineados geográficamente suelen utilizarse en combinación con estructuras de equipos de TI centralizados, PMO y CoE para facilitar los estándares globales y reducir los costes de TI.
Equipos Agile y Scrum
Desde 2009, muchos equipos de TI se han organizado de acuerdo con las metodologías Agile y Scrum, que promueven el uso de equipos pequeños y autoorganizados. Algunas empresas han intentado implementar metodologías Agile y Scrum dentro del contexto de las estructuras organizativas de TI existentes y les ha resultado muy difícil debido al factor de la cultura. Normalmente, la implementación de Agile o Scrum requiere una reorganización de los recursos y cambios en los procesos operativos.