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La gestion des changements est le processus consistant à demander, à planifier, à mettre en œuvre et à évaluer des changements dans un système. Les deux objectifs principaux du principe de gestion des changements sont de maintenir le processus des changements, et d’assurer la traçabilité de ces changements.
L'application des principes de la gestion des changements permet aux chefs d'entreprises de gérer les systèmes, les processus, les structures, les fonctions, les responsabilités, et l'optimisme général au cours d'une transformation au sein de l'entreprise.
Beaucoup de choses peuvent être libellées comme des « changements » :
Les changements peuvent déterminer le succès ou l'échec d'une entreprise, et ses chefs de file sont pressés de décider comment gérer les départements et les pôles d'affaires au cours du bouleversement adopté.
L'une des réalisations principales associées à la gestion des changements est de permettre à tous les collaborateurs - depuis le directeur principal jusqu'aux équipes de tous niveaux - d'accepter et d'être à l'aise avec le changement. Si les individus dans l'entreprise ne gardent pas clairement à l'esprit ce que le changement va permettre, alors les systèmes et les dispositions prises peuvent s'effondrer. Il est très important pour une organisation de disposer de ressources et compétentes en place afin de gérer toutes l’ensemble des pratiques associées au changement.
L'une des caractéristiques les plus notables du changement est de faire passer le message sur la nature exacte du changement et ses conséquences. Si les employés ne sont pas informés, sont tenus dans l'ignorance sur ce qu'une nouvelle mission va apporter, ou sur la façon dont l'organisation va remplir les nouveaux rôles qui sont devenus disponibles de manière imprévisible, les individus se feront leur propre idée sur ce qui risque de se passer.
Les principes de change management imposent également d'identifier les participants clés du changement ; il peut s'agir d'administrateurs expérimentés, de chefs de département, ou d'employés influents. Ces responsables doivent ensuite créer la confiance en impliquant ces individus pour les aider à communiquer sur le changement et sur la façon dont l'organisation est en train de s'équiper pour traiter le changement. Ce type d'administration offre également aux leaders la possibilité d'expliquer pourquoi le changement est essentiel, et de prévoir ce à quoi les employés peuvent s'attendre à l'avenir.
Dans le référentiel ITIL, la gestion des changements est l'un des processus clés de la phase de transition des services. Les autres pratiques fonctionnant en tandem avec la gestion des changements dans l'étape de la transition des services comprennent :
Dans l'ensemble, la phase de transition des services supervise la prestation de service et la vente de produit. Durant cette phase, la gestion des changements permet d'avoir le contrôle sur le développement du changement, et ce sur l'ensemble des procédures impliquées dans la transition des services. La transition elle-même se produit lorsque les produits ou services se déplacent de l'organisation vers le client dans leur forme complète.
Par nature, la gouvernance du cycle de vie offre à une équipe les moyens d'apporter des changements constructifs au modèle de prestation de service, et ce sans causer de perturbation pour l'entreprise. Cette équipe est connue sous le nom de comité consultatif sur les changements, ou CAB (acronyme du terme anglais - Change Advisory Board).
Avec l’ITIL, la gestion des changements se concentre sur la minimisation des risques pour l'entreprise qui peuvent se produire lorsque les deux objectifs suivants du référentiel entrent en compétition :
Objectif 1 : fournir des services fiables avec une solidité sur laquelle les clients peuvent compter.
Objectif 2 : Fournir des installations flexibles pouvant évoluer rapidement en fonction des besoins du client.
Même si certaines sociétés peuvent tenter de s'éloigner de la convention que représente le comité consultatif sur les changements, répondre à ces deux objectifs signifie accepter le processus de gestion des changements ITIL en tant que meilleure pratique.
Le change advisory board (CAB), officiellement appelé Comité consultatif sur les changements, est un ensemble de personnes ayant pour mission d'évaluer les changements apportés à l'environnement informatique. Ce changement peut être aussi modeste qu'une liste de distribution par e-mail, ou aussi strict qu'un changement nécessitant un comité de direction mené par le PDG. La culture et les besoins professionnels de l'organisation déterminent le changement approprié.
Le change advisory board se compose de personnel technique et de décideurs essentiels. Il n’existe pas de règles définies concernant qui doit faire partie du CAB. Le gestionnaire des changements va s'assurer que les bonnes personnes avec les bonnes informations, connaissances et expérience soient présentes afin d’étudier chaque changement de manière efficace.
Il n'est pas inhabituel d'appeler des experts en la matière qui vont contribuer à cette revue et apporter leurs recommandations sur les demandes de changements détaillées du fait de la nature du changement. (Par exemple, un ingénieur réseau expert sera appelé pour les changements de routeur.)
‘CAB’ et ‘Gestion des changements’ ne sont pas des synonymes. Le change advisory board se concentre exclusivement sur l'évaluation des demandes de changement en termes de risque et de conséquences inattendues, et doit aviser le gestionnaire de changements de leurs conclusions et appuis. La gestion des changements est la capacité élargie qui gère le processus complet consistant à demander, à évaluer, à peser, à approuver, à poursuivre et à superviser l'ensemble des changements.
Le comité consultatif sur les changements (CAB) se compose habituellement de membres de haut niveau. Parmi eux se trouvent :
L’analyste du service desk traite les appels de service, documente les incidents et les fait remonter au responsable du service desk. L'analyste ou le responsable peuvent prendre part, en tant que membres, au comité consultatif sur les changements (CAB). Il ou elle fait connaître les problèmes collectifs concernant la prestation de service et la façon de les résoudre.
N'importe quel responsable des opérations en charge de l'administration quotidienne de l'organisation peut être impliqué dans le comité consultatif sur les changements (CAB).
Le responsable applicatif a pour mission la supervision du développement et l'arrangement des applications. Ce rôle apporte une expertise de haut niveau sur les produits offerts à la clientèle, qu’elle soit interne ou externe.
Les responsables de la sécurité des systèmes d'information gèrent les fonctionnalités de sécurité du réseau et fournissent des informations sur les menaces probables, ou la susceptibilité au risque des applications et des systèmes.
Les administrateurs réseau supervisent et gèrent les réseaux et les infrastructures cloud d'une entreprise. Les ingénieurs seniors apportent généralement un certain nombre d'années de pratique experte au comité consultatif sur les changements (CAB).
Si les responsables de la relation commerciale travaillent directement avec les clients, généralement dans un cadre B2B, ils peuvent également travailler directement avec les services client. Ces spécialistes offrent des informations précieuses sur les désirs et les besoins de la clientèle.
L'équipe du comité consultatif sur les changements (CAB) est composée d'un groupe varié de responsables commerciaux et de personnalités de haut niveau provenant de l'ensemble de l'organisation. Vous pouvez considérer le comité consultatif sur les changements (CAB) comme un groupe dédié d'individus qui représentent certaines caractéristiques dans le but d'atteindre des objectifs opérationnels.
Ces caractéristiques incluent :
Dans le référentiel ITIL, tous les changements en cours doivent être soumis au comité consultatif pour les changements (CAB) pour évaluation, puisque l'objectif décisif du CAB est de certifier la qualité de la mise en production. Cela est accompli en gardant les objectifs suivants à l'esprit durant le processus des opérations :
Le change advisory board recommande régulièrement des gestionnaires de changements en fonction des objectifs du groupe répertoriés ci-dessus. Toutefois, il est important de noter que le comité consultatif sur les changements (CAB) n'a pas le pouvoir de fonctionner en tant que comité d'évaluation et d'approbation. Le comité consultatif agit plutôt sur un certain nombre de procédures comme suit :
Les fonctions du comité sur les changements comprennent également la revue ponctuelle des procès-verbaux des réunions. Au cours de ces revues des réunions précédentes, le CAB revoit :
Le change manager est généralement en charge de la conduite des réunions du change advisory board qui peuvent se tenir selon un planning systématique prenant en compte l'ampleur de l'organisation et de ses ressources. Généralement, les réunions sont organisées sur une base mensuelle, mais elles pourraient devenir essentielles sur une base hebdomadaire ou même quotidienne.
Les réunions commencent généralement par l'analyse du procès-verbal de la réunion précédente, tel que précisé dans la section précédente. L'ordre du jour pourrait ressembler à ceci :
Les change managers peuvent programmer des réunions d'urgence du CAB dans le but de signaler des besoins urgents. Ceux-ci résultent généralement d'incidents se produisant au cours du processus de transition des services. Pour pouvoir convenir d'une réunion de crise, l'incident doit représenter un problème ou une infraction qui peut avoir un impact sur des tâches essentielles pour l'entreprise.
Comme pour toutes les médiations du change advisory board, seul le gestionnaire de changements a l’autorité de prendre une décision finale sur le changement, et ce même en cas d'urgence.
L’ITIL et l’ISO 20000 offrent tous deux des solutions fonctionnant en tandem afin d’améliorer la gestion des services informatiques, également appelée ITSM. L’ISO 20000 et d'autres actifs ITSM n'exigent pas l'utilisation d'un change advisory board, mais il est recommandé que les organisations incluent cette bonne pratique ITIL dans le cadre de leur stratégie ITSM. La plupart des référentiels offrent des directives précises devant être réalisées dans le cadre de la gestion des changements, y compris l’ISO 20000. Ces recommandations sont appliquées en réalisant les objectifs et les fonctions du CAB.
Le change advisory board (CAB) offre principalement une méthode prescrite permettant de s'assurer de fournir un service fiable et régulier répondant aux besoins de l'organisation et des clients de la même manière.
Ceci étant dit, de temps à autres les organisations ont du mal à accepter de former un CAB pour certaines raisons.
Tout d'abord, les directeurs peuvent douter de la gouvernance. Les collaborateurs voient souvent à tort le comité consultatif sur les changements (CAB) comme un comité qui se complait dans les sanctions et les refus, créant beaucoup de paperasserie et d'obstacles. En réalité, le CAB uniquement pour conseiller les gestionnaires de changements sur les meilleures solutions à mettre en place, et ce après avoir évalué tous les risques. De plus, la variété du panel d'un CAB offre un nombre de points de vue différents qui enrichissent ce processus.
De plus, certaines entreprises ne mettent pas en place de change advisory board car elles rencontrent des difficultés avec le processus de gestion des changements ITIL dans son ensemble. Elles peuvent mettre en place une ou deux parties du processus de gestion des changements, à leur guide. D'un autre côté, elles ignorent parfois les meilleures pratiques requises pour revoir, observer et implémenter les changements, comme par exemple la création d'un CAB.
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